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¿Qué es cambio organizacional?

LAS ORGANIZACIONES NO CAMBIAN, LAS PERSONAS SÍ.

Si en su organización hay nuevos proyectos o nuevas iniciativas para mejorar el desempeño, capturar oportunidades o resolver problemas críticos, es muy posible que se requieran cambios de procesos, tecnología, roles o estructura organizacional. Sin embargo, son las personas dentro de su organización quienes en últimas deben cambiar la forma de hacer su trabajo. Si ellos no son exitosos durante esta transición, si no aprenden y adoptan la nueva forma de trabajar, la iniciativa será un fracaso. Solo hasta cuando las personas comprendan y utilicen los cambios requeridos, podrá el proyecto dar los resultados esperados y capturar los beneficios. 

¿Qué es gestión de cambio?

Gestión de Cambio es una disciplina que guía cómo preparar, equipar y apoyar a las personas para que puedan adoptar los cambios exitosamente y así lograr que la organización capture los beneficios esperados.

Aunque los cambios son únicos y las personas también, décadas de investigación demuestran que se puede influenciar y acompañar a las personas durante sus transiciones individuales. Gestión de Cambio provee una aproximación estructurada para apoyar a las personas de su organización durante su paso del estado actual al estado futuro.

¿Por qué gestión de cambio?

Su organización no es ajena a los cambios. Cada día, nuevas iniciativas y proyectos son lanzados para mejorar el desempeño, incrementar utilidades y lograr una mayor ventaja competitiva. Usted puede estar implementando cambios para mejorar sus procesos, cumplir con requerimientos legales, mejorar la experiencia de su cliente o para lograr mayores eficiencias.

Hay un común denominador para que su iniciativa alcance los resultados esperados: las personas. Su iniciativa de cambio impacta como las personas hacen su trabajo: sus procesos, roles, flujos de trabajo, estructuras de reporte, comportamientos e inclusive su identidad con la organización.

En el contexto de las organizaciones, el concepto de cambio puede generar múltiples confusiones, pues la palabra puede hacer referencia a la transformación estructural de las organizaciones, la modificación de su cultura, los ajustes a los procesos, procedimientos y normas, la modificación de orientación de sus mercados, o muchas otras consideraciones que son completamente diferentes.

Sin embargo, lo importante es entender que después de cualquier transformación, pequeña o grande, algunas o muchas cosas serán diferentes dentro de sus organizaciones.

Para este caso en particular, definiremos el Cambio Organizacional cómo: el proceso estructurado que se realiza de forma sistemática dentro de una organización, para pasar de un estado actual a un estado futuro, con el fin de lograr los beneficios esperados para las personas involucradas.

¿Qué necesitas saber?

El objetivo de este artículo es dar luz sobre los términos, conceptos y definiciones importantes que se deben tener claros antes de empezar un proceso de Cambio Organizacional.

Es importante que antes de empezar un proceso de Gestión del Cambio, conozcamos y comprendamos el lenguaje propio del mismo. Existen una serie de términos y definiciones que nos ayudarán a facilitar el proceso y serán herramientas útiles para que nuestras organizaciones alcancen las metas que nos proponemos.

Términos y definiciones

Estado actual: Es la condición en la que nos encontramos cuando el cambio inicia.

Estado futuro: Es la condición en la que nos encontramos cuando los beneficios se han alcanzado.

Conceptos

La gestión del cambio debe ser entendida como lo que es per se, una transición, y como toda transición es susceptible de tener altos y bajos. A continuación, mencionaremos algunas de las situaciones comunes que se presentan en un cambio y que pueden llegar a ser frustrantes para las personas interesadas.

Es importante que no olvides mantener la calma y disfrutar de cada parte del proceso, algunos momentos pueden llegar a ser más tensionantes que otros, pero debes mantener tu objetivo en mente y ser resiliente ante las posibles dificultades que se puedan presentar.  

  1. El cambio es un proceso.

El cambio dentro de una organización nunca es un proceso lineal, tiene altas y bajas y es perfectamente normal. Es muy probable que, al momento de introducir el cambio en una organización, el desempeño de ésta fluctúe, es un proceso de adaptación y es una característica humana el hecho de tener cierta resistencia a situaciones nuevas. En estos casos es muy importante que los patrocinadores del cambio, dentro de las organizaciones, estén preparados para hacer una buena gestión del cambio.

Algunas de las acciones que pueden tomar son las siguientes:

Ningún cambio se puede lograr de manera efectiva si no hay una planeación estratégica de fondo. La planeación estratégica es el seno de donde nace la visión y de esta nacen los pasos que se deben seguir y las acciones que se deben tomar para poder tener una operación sostenible a futuro.

La visión es un punto de inspiración que va hacia el futuro, es la encargada de hacer ver por qué es necesario un cambio dentro de la organización y motivar a las personas involucradas a dar ese paso, e incluso, de no ser exitosa, puede poner en riesgo a la organización.

La declaración de la visión es el enlace que existe entre la planeación estratégica y la gestión del cambio, ya que:

Hay tantas formas de implementar un cambio como hay organizaciones. Ningún proceso de cambio es igual al anterior y por este motivo no es posible encontrar un modelo ya existente que se ajuste a las necesidades de su organización; sin embargo, hay dos factores importantes que entran en juego en cualquier situación de cambio organizacional y son el tiempo y los recursos.

Sin importar el tamaño de tu empresa o a que se dedica, es de vital importancia que te tomes el tiempo para identificar: cuáles son las necesidades que presenta, hacer un análisis a profundidad y después de eso verificar los recursos, entender con qué cuentas y qué es lo que necesitas; la preparación al cambio está muy influida por estos dos factores, así que es importante que no los descuides.

La gestión del cambio y la gestión de proyectos, aunque disciplinas diferentes, tienden a superponerse de manera inevitable cuando una organización está atravesando un proceso de cambio, ya que la integración de ambas es una condición necesaria para alcanzar objetivos organizacionales. Algunos ejemplos de esta superposición se encuentran en:

El núcleo principal de toda organización son las personas, las organizaciones no funcionan sin los actores principales que son sus empleados, por lo tanto, es de vital importancia que antes de asumir un proceso de cambio, estemos conscientes de que también es necesario cambiar las mentalidades y formas de pensar de nuestros colaboradores.

Estos, son algunos de los aspectos clave que se deben tener en cuenta al momento de iniciar un proceso de Gestión del Cambio en tu organización, es de vital importancia que comprendamos los actores y las acciones que se ven involucradas en este proceso para conseguir que sea del mayor éxito posible para nuestras organizaciones.

We asked Harvard Business School experts how the COVID-19 pandemic is likely to change business practice.

With COVID-19 cases growing worldwide, business leaders are scrambling to deal with a wide variety of problems, from slumping sales and stalling supply chains to keeping employees healthy and making sure they can continue working.

We asked professors of Harvard Business School how the coronavirus pandemic is likely to change how companies do business. Here’s what they said:

Michael Beer: Organizations will develop trust-based cultures with employees

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The coronavirus challenge demands an organization-wide, honest conversation that enables truth to speak to power about the corporate response to the challenge. Think of it as a new strategic initiative facing huge execution challenges. These require senior management to get the best information they can about barriers to execution, and it requires trust and commitment. That comes about when everyone in the organization knows that senior management wants to hear from lower levels about barriers to execution that might include their own leadership.

The coronavirus challenge, like any crisis, provides senior management a huge opportunity to develop a trust-based culture rapidly or, conversely, if not handled with an organization-wide honest conversation, to undermine their ability to develop a trust-based culture for years to come.

Michael Beer is the Cahners-Rabb Professor of Business Administration, Emeritus, co-founder and director of TruePoint Partners, and the Center for Higher Ambition Leadership.

Ryan W. Buell: Businesses will help customers be more helpful

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The rapid spread of COVID-19 reminds us how our wellbeing is interconnected, and the flurry of heartwarming responses people have exhibited in the face of this crisis reveals our tremendous willingness and ability to help one another. These truths will persist when life goes back to normal. 

Forward-thinking leaders can run better organizations by creating conditions that allow customers to be more helpful. When service provision is a true partnership and customers are pitching in, employees are more productive, service outcomes are improved, and experiences are enhanced for everyone involved.

There are three barriers that can prevent us from productively engaging: 1) not being able to help, 2) not knowing how to help, and, 3) not believing our help is important. 

Organizations that have succeeded in helping their customers be more helpful have found ways to overcome all three barriers. For example, cinemas have identified a concrete, helpful customer behavior—silencing phones before the movie begins. A simple reminder that demonstrates why it matters to everyone in the theater is all it has taken to practically eliminate interruptions during movies. Another success is how airlines have trained us all to take part in cleaning the plane before landing. During the final approach, a flight attendant asks over the P.A. that we pass our trash and unused items to a crew member in the aisle. On some flights, this message additionally describes a tight upcoming turnaround, and how passengers can help the cleaning crew achieve an on-time departure for the next flight. In both cases, we gladly do our part.

One caveat: When the rationale for customers to help seems mostly about enhancing profitability, the request to lend a hand can feel disingenuous, and in some cases, can lead to behaviors that run counter to the organization’s objectives. But when it’s clear that our engagement is broadly helpful—to ourselves and to others—most people are delighted to engage. 

By identifying concrete ways in which customers can be helpful, providing clear instructions about what they can do, and designing transparency into why their partnership will make a positive difference for everyone involved, business leaders can improve interactions among their customers and employees, and help us all achieve better things together.

Ryan W. Buell (@ryan buell) is the Finnegan Family Associate Professor of Business Administration in the Technology and Operations Management Unit.

Prithwiraj (Raj) Choudhury: Remote work will become strategic

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I’ve been studying remote work for years now, but under very different conditions—not under a crisis like this. We have to recalibrate our minds in terms of why we’re doing remote work now. 

In this moment of panic, when companies and workers are trying to figure out how to be productive and how to be happy working from home, the most practical advice I can give is to find someone who is experienced in remote work tech tools. Find a colleague who has used Slack and Zoom and set up a tutorial and get a sense of how to use these tools and what their functionality is like. Hopefully the virus will go away soon, but those tools will stay helpful even if you choose to go back to the office when the virus is gone. This is an opportunity to learn Slack and Zoom and have a mentor teach you how to use these tools.

The second thing is, working remotely is very effective if you can also restructure the organizational processes for how communication happens, how socialization happens, and how coordination happens. 

In a short time it’s not possible to do everything, so there are a few things companies can focus on. First, in a remote world, it’s very important to not only communicate synchronously on Skype or Zoom, but asynchronously, where you’re not face to face on a screen.

The easiest way is to use a Google doc or Slack. This is how virtual companies work. If you and I are working as a team, I can work in a Google doc and explain what I’ve done, and you can wake up in a different time zone or city, open it up, and see the work I’ve done. There’s less chance of losing communication, and people are on the same page.

The final thing I’ll say: Remote companies have well-established processes where people are socializing and no one is feeling isolated and falling through the cracks. That’s really important right now, especially with all the anxiety around us and schools getting closed and the fear and psychosis of the moment. 

In my research, productivity went up when people went to remote work settings. But I would not like to compare those normal circumstances to this moment now, where general anxiety might affect productivity.

The isolation and mental sadness needs to be actively worked on by encouraging employees to develop a personal regime: Exercise at home, meditate, and make sure you reach out and talk to people, even if that socialization takes place virtually, just to make sure employees are happy, mentally relaxed, and productive to the extent that we can. 

And managers should think: How do we survive this time and even get something positive out of this? One of those positives could be the use of all these cool tools that we should be using anyway. As time passes, workers may find that they like the flexibility of not driving every day and might be interested in making their own self-selection to continuously work from home. So companies should have the right processes and incentives in place to allow for that flexibility.

Prithwiraj (Raj) Choudhury (@prithwic) is the Lumry Family Associate Professor in the Technology and Operations Management Unit.

Amy C. Edmondson: Leadership will engage people to work together creatively

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I hope we will come to learn that hiding bad news is never a good idea. That will mean recommitting ourselves to mastering the leadership skills to tell the truth and to engage people in the hard work of creation solutions together.

Mastering the design and management of teams will become an even more critical focus—or more accurately, mastering what I have called teaming—working in flexible groups with shifting membership, often from different locations, to address particular challenges. Depending on how long the current state lasts, we may see a shift away from static organizational structures toward dynamic team forms. This only works well under conditions of psychological safety, when leaders have made it crystal clear that every team member is welcome to speak up with ideas, concerns, and yes, bad news.

It is unprecedented to have a large cohort of people all over the world start working remotely at the same moment. The only parallel I can think of is from World War II, when waves of women entered heavy manufacturing for the first time. This current case is even more remarkable because it is moving so quickly. The shift has happened in days, not months. Businesses may be able to learn how to move faster, acting in more agile ways, as a result.

Amy C. Edmondson (@AmyCEdmondson) is the Novartis Professor of Leadership and Management.

Joseph B. Fuller: Standard operating practice will be elevated to a new level

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Many of the changes companies will make in the short term are obvious: dramatically reduced travel, more work-from-home opportunities for white-collar workers, and changes in business operations to reduce human contact and to improve workplace hygiene. 

I believe the more interesting changes will play out after this public health emergency is behind us. In the past, companies have used the lessons learned during periods of disruption to improve their standard operating practices. For example, the great recession forced employers to revisit their staffing models. The result was a permanent shift in the ratio of part-time workers to full-time workers across the economy. COVID-19 may yield similar changes.

[In terms of the businesses most impacted by COVID-19], certain sectors—air travel, hospitality, tourism, and high-end consumer brands that rely on traditional retailing for the bulk of their sales—have already been demonstrably affected. So will industries that revolve around large gatherings, such as many forms of popular entertainment—sports, cinema, concerts—to business conferences and trade fairs.

In the intermediate term, we will see companies that rely on global supply chains be hurt. Once companies run through their existing safety stocks of raw materials or parts provided by a far-flung supplier base, they may face challenges filling demand as their supply chains begin to ramp up.

Joseph B. Fuller (@JosephBFuller) is a professor of management practice in the General Management unit and co-leads the School’s Managing the Future of Work initiative.

Stephen P. Kaufman: Supply chain managers suddenly will have a much more difficult job

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The surprising length and complexity of many supply chains will be illuminated sharply by the coronavirus as, for example, when an American equipment manufacturer discovers that a British supplier of a major assembly that they thought they had fully vetted must suspend production because they have an Italian supplier of a sub-assembly who gets an inexpensive, but unique specialty component from an Asian company with a plant in China that has shut down.

Supply chain managers who previously focused their attention one or two levels down into their supply chains will have to go back to work and develop the systems and discipline to track even more deeply into the chain.

Stephen P. Kaufman is a senior lecturer of business administration.

Rosabeth Moss Kanter: The best leaders will break out of silos and improve workplace culture

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It’s said that fortune favors the prepared mind. Fortune certainly favors companies with broad concern for all stakeholders and good workplace practices. They are better prepared to deal with and mitigate crisis, like the current coronavirus pandemic.

If there were ever a time to “think outside the building” and be more aware of the wider system, it’s now. Operating in silos and paying attention only to a few stakeholders leads to vulnerabilities. Companies are dependent not only on global supply chains and what might be happening in other countries, but also on the state of institutions in their own communities. The ecosystems in which companies operate mean that a disruption to one industry or set of activities ripples to others.

Companies with the strongest stakeholder and partner orientations are best able to survive and transcend crises, because they can plan together, gain local knowledge from each other, and draw on good will to get back to business quickly when the crisis abates.

Civic engagement and social responsibility can go from nice-to-have to essential. Encouraging the growth of local and regional suppliers through regional economic development and job training strategies enriches the local ecosystem. A pandemic makes clear that there is a business interest in contributing to solving problems, such as the adequacy of the public health system, disparities in access to health care, availability of emergency child care, universal broadband and Internet access, or educating people in life skills such as resiliency and adaptability as well as tech skills.

Thinking outside traditional structures also helps within a company. Just about every classic reason that people dislike change under normal circumstances are exacerbated by this crisis: loss of control, excess uncertainty, surprises, too much difference from normal routines, concerns about competence with new technology, ripple effects from someone else’s disruption, threats to future plans.

It’s important that people feel that there is something positive they can do to be useful and regain some control over routines and skills. Renewing and reinforcing good workplace practices can make a big difference to productivity as well as well-being. For example:

One way to accomplish both “outside the building” and within the company goals is to empower teams to spend some of their time brainstorming about how they can help make a difference to their communities, now and for times to come. This can unite and inspire people, and it might create good ideas for innovation when attention turns to the business future.

Rosabeth Moss Kanter (@RosabethKanter) is the Ernest L. Arbuckle Professor of Business Administration.

John Macomber: Employees and buildings will be healthier

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COVID-19 will change the nature of our offices, apartments, hospitals, schools, and government buildings. Concern about the spread of this and other communicable diseases might fade after this contagion, but there will probably be more outbreaks in the decades to come. This means that we can expect our physical structures to change, too.

Think of the extension of today’s airport and courthouse security screening: not just what weapons you may be carrying, but also what infections you may be carrying. Many of us have experienced health screening in Asian airports for years as technicians viewed our facial temperatures, checked our passports and vaccination histories, and asked questions. This will become a more permanent component of entry to office buildings, schools, and transit hubs.

Physical components of buildings and public spaces will change, too—in subtle ways. We are the indoor generation; we spend 90 percent of our time inside. (This means that by the time you are 60 years old, you will have spent 54 years indoors). Organizations will realize that indoor air quality—notably involving fresh air and filtration—directly impacts productivity of healthy people and helps mitigate the onset of sick people.

As Dr. Joseph Allen of the Harvard T.H. Chan School of Public Health and I argue in our forthcoming book, Healthy Buildings: How Indoor Spaces Drive Performance and Productivity, more money will be spent and should be spent on fans, filters, ductwork, chillers, heat exchangers, and dehumidifiers—and on the energy to run them.

The next wave of intervention will be in the collection of population information regarding who enters the building and when. With facial recognition and infrared cameras, there can be time series data collected from your temperature and probably what was in the breaths you exhaled, captured over weeks and years, as you enter vestibules and ride elevators.Further, apartment dwellers, office workers, and hospital patients alike will be able to track and share air quality analytics in a very democratized way from their handheld sensors connected to their mobile phones and organized and served up by third-party rating databases like the future Morningstars, Yelps, Glassdoors, TripAdvisors, and others.

Building owners (and their investors and lenders) in all sectors will have to both outfit their buildings to measure components of public health and also respond to their occupants doing their own assessments. This might be disconcerting, and the rollout will be uneven, but we all will be collectively safer.

John Macomber (@cleantechcities) is a senior lecturer of business administration in the Finance Unit

Gary P. Pisano: In-person meetings will be less important

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All organizations will learn that they can leverage technology much more effectively to operate remotely and conduct business. We will realize we need far fewer face-to-face meetings than we thought. I think the productivity benefits could be quite big.The companies that will lose: travel businesses, such as airlines and hotels. We may discover we just don’t need to travel to meetings as much as we thought.

Gary P. Pisano (@motogp61) is the Harry E. Figgie Professor of Business Administration and Senior Associate Dean of Faculty Development.

Jeffrey T. Polzer: Employees will take stock of their new work priorities

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As this crisis unfolds, you may find your workdays following a very different cadence. Normal work activities will get disrupted and then blended with your personal life as you begin working from home. The colleagues you usually run into at the office will no longer be down the hall, and the normal meetings and email threads that occupy your days may get shuffled in unexpected ways, depending in part on whether the crisis cripples or amplifies the demand for your work. In either case, this is a good time to take stock of your priorities and rethink your patterns of collaboration.

By auditing your work responsibilities and project commitments, along with all the meetings, emails, and other tools you use to collaborate, you can become more focused and intentional about how you spend your time. Before this crisis, you may have felt overloaded with too many meetings and relentless emails, making it seem like you never had time to do your actual work. The shift to working from home, despite all of its inherent challenges, can also be an opportunity to reflect on your priorities and design your new schedule to accomplish them.

What are your most important goals, especially during this crisis? For you, your team, and your organization, which items on your to-do list should take priority, and which should be pruned altogether? Where do you add the most value to collective goals that you care about, whether that is through performing specialized individual tasks, managing projects, inspiring people through your leadership, or building community and camaraderie in difficult times?

Talk to your colleagues about the roles you are best equipped to play in the new work-from-home landscape, and figure out how they fit with others’ roles to make sure you stay aligned.

Then design your collaborative activities—your video and audio meetings along with all forms of text-based communication—to fit your role, while giving you time for focused individual work along with family and personal activities. Clarify and, if needed, negotiate your commitments to teams and colleagues throughout your network, given the new and emerging organizational realities, and be intentional about the meetings you organize and the invitations you accept. There still may not be enough time to go around, but by resetting your collaboration patterns, you can make the most of the time you spend ‘at work.’

Jeffrey T. Polzer is the UPS Foundation Professor of Human Resource Management.

Willy C. Shih: Supply chain strategy will be rewritten

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Businesses have been surprised on how dependent they are on China, for everything from key raw materials or parts to finished products. Often they didn’t realize that it was a supplier to their supplier, or further down as a third or fourth tier. The magnitude of the shock means after they recover from the momentary chaos, many will start thinking about diversifying their risk and trying to develop alternatives in other countries.

The biggest losers from the coronavirus [in business] are service industries that have seen their revenues dry up. Airlines, hotels, the travel industry at large, are losing revenue and cash flow that will be difficult to replace. Manufacturers can run overtime and make up for lost production and fill pent-up demand, but services demand is perishable and hard to replace. 

This will have knock-on effects on suppliers to those industries as well, like the commercial aircraft manufacturers or the motion picture industry.

Willy C. Shih (@WillyShih_atHBS) is the Robert and Jane Cizik Professor of Management Practice in Business Administration in the Technology and Operations Management Unit.

About the Author

Dina Gerdeman is a senior writer at Harvard Business School Working Knowledge.

[Image: oppos]

How is your company responding to COVID-19?

Share your insights below.

Fuente: https://hbswk.hbs.edu/item/how-the-coronavirus-is-already-rewriting-the-future-of-business

En el siguiente artículo encontraras preguntas que normalmente se hacen en una entrevista de trabajo. Es importante tener en cuenta el orden de las preguntas para que la entrevista tenga un “ritmo” adecuado y sea una buena experiencia tanto para el entrevistador como para el entrevistado.

1.Preguntas para romper el hielo:

Con el objeto que el entrevistado se sienta cómodo, se podría iniciar con una pregunta para romper el hielo.

2.Preguntas de contexto

  1. Es importante poner en contexto al entrevistado sobre quiénes están presentes en la entrevista y sus roles, generalidades de la empresa en términos de nivel de ventas, número de empleados, sedes; retos de la posición a la cual está aspirando y expectativas que se tienen del ejecutivo. Culminar la presentación con la pregunta ¿según lo anterior, cómo sientes que puedes agregar valor?, ¿en qué agregaría valor esta oportunidad a tu crecimiento profesional y personal?

3.Pregunta sobre la motivación del entrevistado.

¿Por qué te interesa, qué te motiva trabajar en la empresa?

4.Preguntas por competencia.

Inicio de entrevistas por competencias, las preguntas se deben orientar según las competencias definidas que sean claves que tenga el ejecutivo para el rol. Ejemplos:

Este es un listado amplio de preguntas frecuentes que puede hacer un entrevistador pero no quieren decir que sean las únicas. Durante una entrevista pueden surgir muchas mas preguntas sobre todo si se esta aplicando a un cargo muy especifico. ¿Qué otra pregunta conoces o te han hecho en un entrevista?

Los líderes empresariales tienen grandes retos en sus negocios, entre ellos podemos mencionar el cumplimiento de las estrategias desarrolladas para el éxito y alinear los recursos físicos, tecnológicos o humanos. El Storytelling Empresarial ha tomado mucho protagonismo en la última década, y es que, los CEO han tomado como estrategia, trabajar en los recursos humanos para motivar, inspirar, influenciar, desarrollar a través de este sistema.

Características del Storytelling Empresarial

Es una de las metodologías más efectivas para comunicar de manera asertiva que conlleva las siguientes características:

 A través de las historias, el líder expresa sus creencias, costumbres, valores, comenta su pasión, motivación, ofrece ejemplos de cómo ve las cosas y qué hace ante determinadas situaciones, generando así confianza y credibilidad. Todo esto para buscar el mover de las masas.

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El storytelling empresarial

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Conéctate con tu interior

Hazlo real

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Mueve las emociones de la audiencia

Recuerda el propósito

Enseña

Planeamiento de un Storytelling Empresarial

¿Cómo es una buena estructura de presentación para un Storytelling Empresarial?

Habilidades para un buen Storytelling Empresarial

La habilidad para desarrollar un Storytelling con efectividad se puede resumir en la palabra actuar. Existe una unión clara entre el teatro, las comunicaciones y los temas de liderazgo.

Características personales para desarrollar Storytelling empresarial

¿Storytelling Empresarial es exageración?

¡No! Jamás se ha tratado de colocarse una máscara, es exponerse a sí mismo. Se trata de liderar esta metodología contando historias para que exista un liderazgo de presencia, ¿Qué significa?

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La elección de los candidatos para un puesto laboral de mucha importancia, puede ser un trabajo agotador. Aunque parezca fácil, hay ciertas directrices que el seleccionado debe cumplir para ser asignado, y tener la seguridad de que hará un bien trabajo, ya que un error puede costarle a toda la organización. Si necesitas realizar una selección correcta, es momento de que empieces a implementar un Assessment Center.

Assessment Center

También conocidos como centros de selección, es un proceso de selección que se lleva a cabo para medir las habilidades de todas las personas competentes para un puesto de trabajo que requieren habilidades únicas. Siendo así, uno de los métodos más confiables de los últimos años para una selección profesional, ya que permite evaluar actitudes y aptitudes con mucha más certeza que otros tipos de pruebas.

¿Qué tipos de pruebas se realizan en los Assessment Center?

Usualmente se aplican distintos tipos de técnicas para medir los valores, pero las más recurrentes son las entrevistas, pruebas psicotécnicas o habilidades técnicas individuales. Cabe destacar que la aplicación de estos métodos por separado, tienen muy pocas probabilidades de ofrecer resultados confiables, pero al combinar los distintos métodos, el porcentaje de éxito se incrementa hasta el 70% de efectividad.

Probabilidad equitativa para los candidatos

A diferencia del envío de hojas de vida o postulaciones individuales, los Assessment Center proveen equitativamente las mismas oportunidades de ser seleccionado a todos los candidatos que asistieron. Son mundialmente aceptados por las organizaciones más famosas debido a esta peculiaridad, además, este tipo de pruebas les permite ver personalmente cómo actuarían los candidatos según las situaciones que se les presenten.

¿Qué beneficios tiene un assessment center?

Los Assessment Centers han demostrado otorgarles muchos beneficios tanto al participante, como a las organizaciones en su proceso de selección de candidatos, aumentando las probabilidades de éxito a un máximo. Sin embargo, algunos de sus mayores beneficios se pueden observar en cálculo individual de habilidades o competencias.

Algunos beneficios que podemos mencionar:

¿Por qué le conviene a mi compañía invertir en este tipo de procesos?

El Assessment Center permite conocer a los candidatos en profundidad características como:

Una compañía con la posibilidad de medir estos factores en sus empleados, puede conseguir mejores resultados en rendimiento y dinero.

¿Qué debo observar al hacer un assessment?

Como evaluador, se debe tener un formato que evalúe las conductas de las competencias críticas para la posición en cuestión. Dicho formato debe ser sencillo y permitir que se evalúe la misma conducta varias veces a lo largo de toda la sesión para calcular un promedio de la conducta.

Es muy importante que invites al jefe de la posición, junto a otras personas que tendrán relación directa con los ejecutivos. Por otra parte, el equipo evaluador debe tener expresiones neutrales, durante el desarrollo de ejercicio para que se ejecute con naturalidad, además se deben evitar las distracciones, haciendo el silencio el protagonista de la escena.

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¿Qué debe contener el ejercicio objeto del assessment?

Los elementos a tener en cuenta para escoger el caso son:

Detalles del Assessment Center

Si por alguna razón no se están cumpliendo los objetivos, se puede interrumpir e incluir nuevas variables o cambio de escenario para reorientar la discusión.  En el caso que un miembro no esté participando se puede interrumpir e invitarlo a hacerlo, así como un miembro que quiera llevar el control del ejercicio, se acepta excepcionalmente. 

Por concluyente, se debe generar un resultado del cálculo del promedio de cada conducta de la competencia evaluadas durante el Assessment Center para los resultados cuantitativos, y una discusión entre el equipo evaluador para ponerse de acuerdo en la evaluación cualitativa.

El equipo evaluador debe ser lo más objetivo posible y en caso que exista algo subjetivo, como por ejemplo afinidad hacia un integrante de los miembros del assessment, es válido, lo importante es declararlo.

¿Qué consejo darles a los miembros del assessment?

Ser auténtico, congruente con la idea del análisis, declarar vulnerabilidad, si la hay, si se comete error de interpretación, expresarlo y cambiar de postura. Lo peor que se puede hacer es sobreactuar, ser arrogante o testarudo.

¿Qué lugar es apropiado?

El espacio debe ser apto para colocar una mesa redonda, con utensilios como papel, lápices de diferentes colores, tajalápiz, borrador, tablero y computador. Por otra parte, el espacio debe permitir levantarse a presentar, tener luz, buena acústica, temperatura, extractor de olores, salón exterior, control de ruido, agua, café o té y algo de alimento para mayor comodidad. Se recomienda que el equipo de evaluación esté considerablemente distanciado del grupo de candidatos.

Para el desarrollo sustentable de cualquier país, se necesita actividad empresarial que ocupe su lugar en el flujo circular de la economía. El comercio ha sido tradicionalmente fuente importante de ingresos en Colombia y actor principal en el flujo circular de la economía. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (Mincomercio) ejerce una función trascendental en velar por mantenerse actualizado y a la vanguardia de los temas inherentes al comercio que impacten positivamente el flujo circular de la economía.

MinComercio decreta cambio de modelo

Mincomercio apuesta por un nuevo modelo para definir la clasificación de las empresas. Por medio del decreto 957 aprobado en junio del 2019, se establece que el formato de clasificación no se regirá por el número de trabajadores, valor de ventas brutas anuales y valor de activos totales.

Según el Ministro de Comercio José Manuel Restrepo “El país lleva cerca de 10 años intentando adoptar este cambio, considerado un estándar internacional. Este será el instrumento que nos va a permitir fortalecer la focalización de la política productiva del país”.

Empresas

Modelo antiguo de clasificación empresarial

Antes de los cambios radicales implementados por Mincomercio, los parámetros para definir el tamaño de la empresa se regían por:

● Sector de actividad

● Nivel de ingresos

● Número de empleados

Sin embargo, se establecieron cuatro tipos de empresas según su tamaño, que debemos estudiar.

Tamaño de las empresas

Microempresas

Considerado como el inicio de todos los escalones empresariales, las microempresas inician la escala de las empresas según su tamaño. Usualmente es llevado a cabo por una sola persona (Líder de la microempresa) y cuenta con poca maquinaria de trabajo, por ello la producción es en su mayoría artesanal con muy pocas cantidades de encargos al día. Al no poseer un sector

dedicado a las finanzas de la empresa por falta de capital y personal, el dueño es quien se encarga en su totalidad de la administración de esta.

La cantidad máxima de empleados que suele tener este tipo de empresa es de 10 trabajadores en nómina, pero a pesar de esta baja cantidad de empleados es muy influyente en la economía social ya que provee a muchos ciudadanos un trabajo estable. Su evolución suele ser creciente tanto en capital como en facturación, por lo tanto, tiene gran potencial para convertirse rápidamente en una empresa pequeña.

pequeñas empresas

Pequeñas empresas

Es el segundo escalón de los tamaños empresariales viene de la evolución económica de una microempresa. A diferencia de su antecesora las empresas pequeñas están mejor construidas y suelen ser más rentables a pesar de no liderar en las categorías de mercado con sus ventas. Poseen una nómina bastante pequeña en comparación con las empresas medianas, pero más grandes que las microempresas, usualmente ese número se encuentra entre 11 y 49 empleados.

También suele tener un potencial de crecimiento bastante alto, ahora cuenta con algunos departamentos más, como lo puede ser el área de finanzas y por ende posee mayor producción y maquinarias. Es la típica empresa formada por familiares.

Medianas empresas

Tercer escalón en la escala de los tamaños empresariales. Ahora su número de empleados en nómina general no se describe con 2 cifras. La cantidad de empleados que suele tener en esta etapa es mayor a 100 pero menos de 500 y agregan más departamentos a lo que era antes considerado una pequeña empresa.

En la mayoría de los casos poseen procesos automáticos de producción y sus ganancias no son nada comparables con las de sus antecesoras. Cabe destacar que su impacto en la economía social es igual o mayor a las microempresas y empresas pequeñas por la gran cantidad de puestos laborales que ofrece a su determinado país.

Grandes empresas

Último escalón en la clasificación de las empresas según su tamaño y la mayor motivación de las micro, pequeñas y medianas empresas. A diferencia de su antecesora ahora posee más capital y factura más dinero mensualmente. Usualmente ya cuentan con grandes edificaciones y sucursales ya que sus ventas superan los millones de dólares al mes. Su nómina es diez veces más grande que las empresas medianas y ahora están separadas por grandes departamentos mejor estructurados, con líderes enfocados en mejorar la rentabilidad.

grandes empresas

¿Cuáles son los nuevos cambios en la clasificación empresarial?

Bajo el nuevo modelo de clasificación, la única norma a seguir serán los ingresos de las organizaciones. Para el sector de comercio, serán consideradas microempresas cuando sus ingresos no superen los $811 millones.

Las pequeñas empresas del sector comercio deben tener un rango de ingresos desde $811 millones hasta $7.027, seguidas de las medianas empresas con un ingreso desde $7.027 hasta $59.527 millones y toda empresa que supere esos ingresos será considerada como gran empresa.

Resumen sector comercio:

● Microempresas: Ingresos menores a $811 millones

● Pequeñas empresas: Ingresos desde $811 hasta $7.027 millones

● Medianas empresas: Ingresos desde $7.027 hasta $59.527 millones

● Grandes empresas: Ingresos mayores a $59.527 millones

Por el sector de servicios, una microempresa será considerada cuando sus ingresos sean menores a $1.131 millones, si llegan hasta $4.523 se clasificará como empresa pequeña y mediana empresa con ingresos entre $4.523 hasta $16.558 millones. Toda organización que supere esta cantidad, será clasificada como gran empresa.

Resumen sector servicios:

● Microempresas: Ingresos menores a $1.131 millones

● Pequeñas empresas: Ingresos desde $1.131 hasta $4.523 millones

● Medianas empresas: Ingresos desde $4.523 hasta $16.558 millones

● Grandes empresas: Ingresos mayores a $16.558 millones

Y para terminar, las microempresas manufactureras son aquellas con ingresos menores a $1.535 millones, las pequeñas desde $1.535 hasta $14.781, las medianas desde $14.781 hasta $74.066 y las grandes empresas con ingresos superiores.

Resumen sector manufacturero:

● Microempresas: Ingresos menores a $1.535 millones

● Pequeñas empresas: Ingresos desde $1.535 hasta $14.781 millones

● Medianas empresas: Ingresos desde $14.781 hasta $74.066 millones

● Grandes empresas: Ingresos mayores a $74.066 millones

Con todos los cambios estructurales comunicados por Mincomercio, solo falta observar cual es el impacto que ocasiona en todos los sectores empresariales del país. Esperamos que esta

medida, tenga una influencia positiva para el país y un impacto positivo en su productividad. Según el Ministro de Comercio, Jose Manuel Restrepo, el país lleva cerca de 10 años intentando adoptar ese cambio, que es un estándar internacional y que “es el instrumento que nos va a permitir fortalecer la focalización de la política productiva del país”.

Con este nuevo modelo de clasificación empresarial se podran definir políticas públicas de una forma mas clara en términos de créditos, recursos para financiamiento, o apoyos para sectores producticos, menciona el Ministro de Comercio.

Guía –> Cómo conseguir un mejor empleo con el sueldo que te mereces

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El (SECOP) también denominado Servicio Electrónico de Contratación Pública por sus siglas en español, es un sistema que permite a las entidades estatales cumplir con las obligaciones de publicidad de los diferentes actos expedidos en los procesos contractuales y permite a los interesados en participar en los procesos de contratación, proponentes, veedurías y a la ciudadanía en general, consultar el estado de los mismos.

comercio electrónico

Desde la llegada del SECOP II, muchos usuarios del antiguo SECOP han quedado con muchas dudas acerca de los cambios implementados en esta nueva versión.

Este artículo, responderá a la mayoría de las dudas que los antiguos y nuevos usuarios del SECOP pueden tener.¿Qué es SECOP?

¿Por qué se creó el SECOP?

El Secop se creó como un incentivo para el uso del comercio electrónico.

¿Cómo Surgió el SECOP?

El Secop surge como respuesta a la adopción de medidas que garanticen los principios de eficiencia y transparencia en la contratación pública con la visión de alcanzar 2 objetivos:
● Pulcritud en la selección de contratistas
● Condiciones de contratación más favorables para el estado

contratación pública

¿Cuando entró en funcionamiento el SECOP?

Para ello, desde marzo de 2003 entró en funcionamiento el portal único de contratación como mecanismo de información de los procesos contractuales del estado.

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¿Quién administra el SECOP?

El Sistema Electrónico para la Contratación Pública actualmente es administrado por la Agencia Nacional de Contratación Pública – Colombia Compra Eficiente-. Este sistema se constituye en una herramienta que permite acercar el accionar de las entidades del Estado en materia de contratación pública con el ciudadano en general.

¿Para qué sirve SECOP?

Este sistema electrónico permite a las entidades estatales hacer de conocimiento público el cumplimiento de los actos contractuales a todos los interesados en postularse para los procesos de contrataciones, así como a los observadores, veedores y a toda la ciudadanía en general que quiera informarse del desarrollo y estado de los mismos, garantizando así una gestión transparente en las contrataciones públicas para que la selección de los contratistas sea pulcra y el estado condiciones contractuales más seguras.

secop

¿Qué es el SECOP II?

El SECOP II es la nueva versión del SECOP (Sistema Electrónico de Contratación Pública) para pasar de la simple publicidad a una plataforma transaccional que permite a compradores y proveedores realizar el Proceso de Contratación en línea.

¿Qué puedo realizar en el SECOP II?

El SECOP II permite a compradores y proveedores realizar todas las modalidades de contratación, excepto por la compra al amparo de Acuerdos Marco y otros instrumentos de agregación de demanda, que se realiza a través de la Tienda Virtual del Estado Colombiano con un usuario y contraseña diferentes. Así mismo, le permite al público en general consultar la actividad contractual de las Entidades Estatales. Así el proceso de contratación gana en transparencia.

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¿Qué beneficios trae la utilización del SECOP II?

El SECOP II asegura la trazabilidad y la transparencia de la Gestión contractual. Los proveedores son activos ya que deben registrarse y tener interacción con las Entidades Estatales a través del sistema y pueden solicitar informes acerca del proceso que les interesa y para esto cuentan con el clasificador de bienes y servicios.

contratación efectiva

¿Cuándo comenzó a operar la plataforma?

En 2015 Colombia Compra Eficiente lanzó el SECOP II que pasa de la simple publicidad a una plataforma transaccional.

Tipos de usuarios:

Existen dos tipos de usuario en el SECOP II, el usuario administrador y el usuario Proveedor:

Administrador: Es el usuario que se encarga de crear y configurar la cuenta del Proveedor en el SECOP II.
La configuración comprende:
● Autorizar el acceso por parte de los usuarios a la cuenta del Proveedor
● Administrar la biblioteca de documentos.

El usuario administrador es el primer usuario de la cuenta que debe registrarse en el
SECOP II.

Cada cuenta de Proveedor debe tener por lo menos un usuario administrador.

Proveedor: Es el usuario que participa en los Procesos de Contratación usando la cuenta del Proveedor en el SECOP II. Puede participar en cualquiera de las fases del Proceso (por ejemplo, en la presentación de observaciones, la presentación de oferta, Observaciones a los informes de evaluación y en la gestión contractual). Para hacerlo, primero debe registrarse y luego solicitar acceso al usuario administrador a la cuenta de
la empresa correspondiente.

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Proceso de registro

El registro de los usuarios tanto administradores como Proveedores es similar. Para crear su usuario debe ingresar al link: https://community.secop.gov.co/sts/cce/login.aspx, y hacer clic en “Registro”

cómo registrarme secop

Esta acción lo lleva al formulario de registro de usuarios, en el cual debe diligenciar los campos de información básica del usuario. Cuando termine, haga clic en “Continuar”.

secop

Recomendaciones para el registro:

NOTA: Si usted es una persona natural en el campo “Nombre de la Entidad” debe poner su nombre. Ingrese a su correo electrónico para activar su registro como usuario haciendo clic en el link correspondiente.

qué es secop

Escriba su usuario y contraseña y haga clic en el botón “Entrar”

cómo funciona secop

Documentos requeridos para el registro

Para poder crear la cuenta de Proveedor en el SECOP II, usted debe tener disponibles los siguientes documentos:

Esperamos que hayas resuelto todas tus dudas acerca del SECOP y del SECOP II, además de haber comprendido a la perfección los tipos de usuario y el proceso de registro. No han sido mucho los cambios para esta versión pero aprovechalos para tu beneficio.

Para más información visita este enlace

Guía –> Cómo conseguir un mejor empleo con el sueldo que te mereces

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resumen ejecutivo

Un resumen ejecutivo es un pequeño informe en el que se deben detallar, de manera breve y concisa, aquellos datos que consideramos de importancia dentro de un plan o cualquier tipo de proyecto. Visto de otra forma, podríamos decir que es una carta de presentación para dar a conocer los elementos más interesantes que conforman ese plan o proyecto.

Un resumen ejecutivo, tal y como su nombre indica, es un resumen en el que, en realidad, no hay que entrar en grandes detalles. Se trata más bien de resumir el camino a seguir y los objetivos que nos hemos propuesto a la hora de desarrollar el plan o proyecto. Un plan que, por otra parte, puede ser de negocios, de mercadeo, de marketing, investigación, etc.

¿Por qué debería hacer un resumen ejecutivo?

¿Cuál es el principal cometido de este pequeño informe al que llamamos resumen ejecutivo? Pues podríamos mencionar dos a primera vista que se consideran fundamentales:

Solo hay que imaginar por un momento que solicitamos a un emprendedor poder ver su proyecto. Si este es muy largo y está repleto de definiciones, gráficas y números, quizás resulte demasiado tedioso de leer y no le prestemos la debida atención.

Es por eso que podemos recurrir a crear un resumen ejecutivo para nuestro plan. Una manera de presentar las principales ideas para que las personas interesadas en nuestro proyecto puedan conocer la información más importante del mismo. En resumidas cuentas, una descripción general de un documento oficial.

No obstante, a pesar de ser un resumen claro, breve y conciso, debe estar bien escrito y con la idea principal de atraer al lector. No en vano, con el resumen ejecutivo lo que hacemos es presentar nuestro proyecto de negocio para tratar de convencer a otros que participen en él.

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Ejemplo de un resumen ejecutivo

Es evidente que no todos los resúmenes ejecutivos presentarán la misma estructura ni incluirán los mismos datos. Cada proyecto de negocio es un mundo y puede diferir de otro en múltiples aspectos. Sin embargo, hay una serie de elementos que se consideran comunes y que deberían aparecer en cualquier resumen que se precie.

Estos elementos son los siguientes:

Tal y como podemos ver, se trata de situar nuestro proyecto en un contexto determinado, describir sus productos y servicios, destacar las ventajas de estos frente a lo que actualmente ofrece la competencia, detallar cuál es nuestro mercado y por último, exponer el equipo que forma parte del proyecto y nuestras finanzas.

resumen ejecutivo ejemplo
Ejemplo de resumen ejecutivo
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Consejos para realizar un resumen ejecutivo

Ya hemos dicho que no todos los resúmenes ejecutivos son iguales, pero también que hay elementos comunes en todos ellos. Y, entre estos, hay que señalar que por tratarse de un resumen debemos ser claros y directos en lo que vamos a explicar.

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En este sentido, un resumen ejecutivo no debería exceder las 4 páginas, con párrafos no demasiado largos para facilitar su lectura y comprensión; el lenguaje debe ser fluido para que el lector lo interiorice rápidamente, sin que para ello tengamos que usar muchos tecnicismos que frenen el carácter explicativo y conciso del texto.

La idea es que cualquier lector salga de dudas sobre el proyecto en cuestión. Sobre todo en lo que concierne a la especialidad de la empresa o negocio, las fuentes de ingresos, la inversión que se va a necesitar y el tiempo previsto para recuperar la inversión y las personas que están implicadas ya en el proyecto.

En definitiva, un resumen ejecutivo es el documento perfecto para presentar el plan de negocio o el proyecto de nuestra empresa. Un pequeño informe en el que se den a conocer los principales aspectos de la compañía, pero con la finalidad de crear una expectativa y de cautivar al lector.

Para ello, solo habrá que resumir y destacar los puntos más importantes de la empresa. Un documento imprescindible a la hora de poner en marcha cualquier tipo de negocio, ya que a partir del mismo podremos tener la primera toma de contacto con posibles inversores, clientes e incluso entidades financieras para llevar a la empresa a otro nivel. 

Plantilla resumen ejecutivo (Word)
Plantilla resumen ejecutivo (PDF)

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